Home » » teori kepemimpinan

teori kepemimpinan

Written By Dede safin on Sabtu, 16 Juni 2012 | 21:44


Tinjauan Teori Kepemimpinan dan Kerangka Kerja Kompetensi

4.      Tinjauan Teori Kepemimpinan
Tinjauan terhadap literatur mengenai kepemimpinan mengungkapkan adanya serangkaian aliran pemikiran yang terus-menerus mengalami perbaikan mulai dari teori “Great man” dan teori “watak” hingga kepemimpinan transformasional (lihat tabel). Jika teori-teori sebelumnya cenderung untuk terfokus pada karakteristik dan sikap pemimpin yang sukses, teori dewasa ini mulai mempertimbangkan peran anak buah dan hakekat kontekstual kepemimpinan.
Teori Tokoh Besar (Great Man)
Berdasar pada pandangan bahwa pemimpin merupakan orang dengan kelebihan tertentu, yang dilahirkan dengan faktor bawaan dengan ditakdirkan sebagai seorang pemimpin. Penggunaan kata “man” memiliki tujuan tertentu karena hingga pada akhir abad 20-an kepemimpinan dianggap sebagai konsep yang utamanya berhubungan dengan kejantanan, militer dan dunia barat. Hal ini mengarah pada aliran pemikiran Teori Watak. 
Teori Watak
Daftar watak atau kualitas yang berhubungan dengan kepemimpinan banyak dibuat. Mereka mengambilnya dari daftar kata sifat dalam kamus yang menggambarkan standar moral atau nilai positif yang terdapat pada diri manusia.
Teori Behavioral
Teori ini lebih berkonsentrasi pada apa yang sebenarnya dikerjakan oleh pemimpin dari pada kualitas atau watak yang dimiliki seorang pemimpin. Bentuk-bentuk sikap yang berbeda diobservasi dan dikategorikan sebagai gaya kepemimpinan tertentu. Bidang ini telah banyak menarik perhatian dari pelatihan manager
Kepemimpinan Situasional
Pendekatan ini memandang kepemimpinan sebagai sesuatu yang bersifat khusus terhadap situasi dimana hal kuhusus tersebut sedang diupayakan atau dilatihkan. Misalnya, ketika dalam situasi tertentu dibutuhkan gaya aristokrasi, pihak lain mungkin membutuhkan pendekatan partisipatif. Diusulkan juga dalam pendekatan ini bahwa perlu adanya perbedaan gaya kepemimpinan pada tingkatan yang berbeda dalam satu organisasi
Teori Ketidakmenentuan
Teori ini merupakan perbaikan dari pandangan situasional dan terfokus pada identifikasi variabel situasional yang secara tepat memprediksi gaya kepemimpinan yang paling efektif atau cocok terhadap situasi tertentu.
Teori Transaksional
Pendekatan ini menekankan pentingnya hubungan antara pemimpin pemimpin dan anak buah dengan menekankan pada hubungan yang saling menguntungkan yang didapat dari semacam kontrak yang mana pemimpin menawarkan sesuatu sebagai imbalan sebagai pengganti dari komitmen atau kesetiaan yang diberikan oleh anak buahnya.
Teori transformasional
Konsep utama dari pendekatan ini adalah perubahan dan peran kepemimpinan dalam pemberian visi dan penerapan transformasi dalam peforma organisasi.

Masing – masing teori memiliki pandangan yang cenderung individualistik terhadap pemimpin, walaupun aliran pemikiran mulai mendapat perhatian adalah pemikiran mengenai kepemimpinan yang “samar”. Pendekatan ini, dengan dasar pandangannya lebih dipengaruhi oleh bidang sosiologi, psikologi, dan politik dari pada ilmu managemen, memandang kepemimpinan sebagai sebuah proses yang menyebar diseluruh organisasi dan bukan lagi merupakan suatu posisi yang hanya berada dalam bidang yang secara formal disebut sebagai “pemimpin”. Penekanan tersebut kemudian beralih dari organisasi yang mengembangkan pemimpin menjadi organisasi yang mengembangkan sifat kepemimpinan dengan tanggungjawab kolektif terhadap kepemimpinan. 

4.1.  Pendekatan Watak pada Kepemimpinan
Pendekatan Watak muncul dari teori “Great Man” sebagai cara untuk mengidentifikasi karakter kunci dari pemimpin sukses. Telah dipercaya bahwa melalui pendekatan ini watak kepemimpinan yang utama dapat dipetakan dan bahwa orang dengan watak tersebut dapat diambil, dipilih, dan dibentuk sebagai pihak yang menduduki posisi pemimpin. Pendekatan ini merupakan langkah umum dalam dunia militer dan masih digunakan untuk menyeleksi calon komandan.
Permasalahan dalam pendekatan ini adalah adanya fakta bahwa studi untuk watak tersebut terlalu banyak dan setelah dijalankan studi selama beberapa tahun ternyata tidak dapat diidentifikasi adanya watak yang konsisten. Beberapa pemimpin terbukti tidak memiliki watak tertentu namun tanpa adanya watak tersebut tidak berarti orang tersebut bukan merupakan seorang pemimpin.
Walaupun konsistensi yang muncul sangat kecil dalam studi mengenai watak kepemimpinan, namun beberapa watak sering kali muncul dibanding watak lain, yaitu ; ketrampilan teknis, keakraban, motivasi terhadap tugas, penerapan/pelaksanaan tugas, dukungan terhadap tugas kelompok, ketrampilan sosial, kontrol emosional, ketrampilan administratif, karisma umum, dan kecerdasan. Dari watak-watak tersebut, yang seringkali dieksplorasi cenderung sianggap sebagai karisma.
Tabel watak dan ketrampilan kepemimpinan oleh Stogdill tahun 1974
Watak
Ketrampilan
Mampu beradaptasi dengan situasi
Peka terhadap lingkungan sosial
Ambisius dan berorientasi pada pencapaian
Percaya diri dan memiliki personality yang kuat
Kooperatif
Mampu mengambil keputusan dengan cepat
Dapat dipercaya dan diandalkan
Dominan (dapat mempengaruhi pihak lain)
Giat (tingkat aktivitas tinggi)
Memiliki ketahanan yang bagus
Percaya diri
Mampu mengendalikan tekanan/stress
Mampu menerima tanggung jawab  
Pandai (cerdas)
Trampil secara konseptual
Kreatif
Diplomatis dan takstis
Lancar berbicara
Memiliki pengetahuan mengenai tugas kelompok
Terorganisir (kemampuan administratif)
Persuasiv
Memiliki ketrampilan bersosialisasi
    
4.2.  Aliran Behavioral
Setelah dipublikasikannya buku klasik dari Douglas McGregor The Human Side of Enterprise pada tahun, perhatian beralih pada teori behavior. McGregor berpengaruh pada seluruh teori behavior yang menekankan perhatian pada hubungan manusia dalam output dan peforma.
4.2.1.  Teori Manager X dan Y oleh McGregor
Thesis McGregor yang memiliki dampak yang paling luas dan mendapat perhatian yang paling besar adalah bahwa strategi kepemimpinan dipengaruhi oleh  asumsi pemimpin mengenai hakekat manusia. Dari hasil kerjanya sebagai konsultan, McGregor membuat ringkasan dua asumsi yang saling bertentangan yang dibuat oleh manager dalam industri
Teori Manager X percaya bahwa
Teori Manager Y percaya bahwa
u    Rata-rata manusia memiliki kecenderungan untuk tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya sedapat mungkin
u    Oleh karena karakteristik tersebut, kebanyakan orang harus dipaksa, dikontrol, diarahkan, atau diancam dengan hukuman untuk dapat membuatnya berusaha dengan baik agar tujuan organisasi tercapai
u    Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, menghindari tanggungjawab, memiliki ambisi yang relatif kecil, dan menginkinkan rasa aman diatas segalanya
u    Usaha yang melibatkan kerja fisik dan mental dalam kerja sealami kegiatan bermain maupun kebutuhan istirahat, dan rata-rata manusia pada kondisi yang sesuai belajar tidak hanya menerima namun juga mencari tanggungjawab
u    Orang akan berlatih mengarahkan diri dan melakukan kontrol diri untuk menerima tujuan dimana dia memiliki komitmen terhadap tujuan tersebut
u    Kapasitas untuk berlatih imajinasi pada tingkat yang relatif tinggi, tidak orisinil, dan kreatifitas dalam penentuan keputusan pada masalah organisasi secara meluas tersebar pada seluruh populasi, dan potensi intelektual rata-rata manusia hanya sebagian saja yang digunakan dalam kehidupan industri modern. 

Dari teori tersebut dapat dilihat bahwa asumsi teori X lebih cenderung pada gaya aristokrasi sedangkan teori Y cenderung pada gaya partisipatif.

4.2.2.  Managerial Grid oleh Blake dan Mouton
Managerial Grid lebih terfokus pada orientasi manager pada tugas (produksi) dan karyawan (orang) dan juga kombinasi dari kedua orientasi yang berlawanan tersebut. Kordinat yang berorientasi pada produksi berada pada sumbu horisontal sedangkan kordinat yang berorientasi pada orang/manusia berada pada sumbu vertikal, dengan demikian dapat ditemukan lima plot untuk dasar gaya kepemimpinan. Angka pertama merujuk pada produksi dari pemimpin atau orientasi tugas, angka kedua merujuk pada orientasi orang atau karyawan. Menurut Blake dan Mouton Team Management – yang memiliki perhatian pada karyawan dan juga produksi – merupakan jenis sikap kepemimpinan yang paling efektif.
  
4.3.  Aliran Ketidaktentuan atau Situasional
Kebanyakan peneliti dewasa ini menyimpulkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan efektif yang tepat bagi setiap manager di situasi apapun. Untuk itu teori ketidakmenentuan-situasional dikembangkan untuk mengindikasi bahwa gaya kepemimpinan yang harus digunakan atas faktor tertentu seperti situasi, orang, tugas, organisasi, dan variabel lingkungan yang lain tidaklah dapat ditentukan.
4.3.1.  Model Ketidakmenentuan oleh Fiedler
Teori ketidakmenentuan yang dituangkan oleh Fiedler menyatakan bahwa tidak ada satu-satunya cara yang terbaik bagi manager untuk melakukan tindakan kepemimpinan. Solusi terhadap situasi managerial tidaklah menentu terhadap faktor yang berdampak pada situasi.
Fiedler melihat adanya tiga situasi yang dapat menentukan kondisi tugas managerial :
1.      Hubungan pimpinan dan anak buah : Seberapa harmonis hubungan manager dan karyawan
2.      Struktur tugas : Apakah pekerjaan terstruktur dengan baik, tidak terstruktur atau diantaranya?
3.      Posisi kekuasaan : Seberapa besar kekuasaan yang dimiliki manager ?
Manager dirangking berdasar pada ketentuan apakah mereka berorientasi tugas atau berorientasi hubungan. Manager yang berorientasi tugas cenderung dapat bekerja lebih baik pada situasi yang memiliki hubungan pimpinan-anak buah yang baik, tugas terstruktur, dan posisi kekuasaan yang lemah maupun kuat. Mereka dapat bekerja dengan baik walaupun tugas tidak terstruktur akan tetapi posisi kekuasaan. Manager yang berorientasi hubungan bekerja dengan lebih baik di seluruh situasi lain. Jadi, situasi tertentu mungkin membutuhkan manager dengan gaya berbeda atau manager yang dapat memakai gaya berbeda dalam situasi yang berbeda.
Variabel-variabel lingkungan tersebut dikombinasikan dalam kelompok yang diidentifikasikan sebagai sisi menyenangkan dan tidak menyenangkan. Gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas cenderung lebih menitikberatkan pada derajat ekstrem dari sisi menyenangkan dan tidak menyenangkan, namun gaya kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan dapat bekerja dengan baik di posisi tengah. Manager dapat membentuk kembali variabel-variabel lingkungan untuk dapat sesuai dengan gaya mereka.
Aspek lain dari teori model ketidakmenentuan adalah hubungan atasan – bawahan, struktur tugas, dan posisi kekuasaan yang menentukan kontrol situasi yang dilakukan oleh manager. Hubungan atasan – bawahan merupakan derajat kesetiaan, kemampuan untuk dapat diandalkan, dan dukungan yang diterima pimpinan dari bawahan. Hal tersebut merupakan ukuran bagaimana manager mencerna akan hubungan yang merekamiliki dengan anak buahnya. Dalam hubungan yang menyenangkan manager memiliki struktur tugas yang tinggi dan dapat memberikan imbalan maupun sanksi pada anak buah tanpa menimbulkan masalah. Dalam hubungan yang tidak menyenangkan tugas biasanya tidak terstruktur dan pimpinan memiliki kekuasaan yang terbatas.
Posisi kekuaaan memberikan ukuran mengenai seberapa besar kekuasaan atau kewenangan yang dapat dicerna oleh manager untuk tujuan pemberian pengarahan, imbalan dan sanksi pada bawahan. Posisi kekuasaan manager bergantung pada pelaksanaan (menyenangkan) atau peningkatan (tidak menyenangkan) kekuaaan pengambilan keputusan yang ada pada karyawan.
Pemimpin dengan gaya motivasi-tugas mendapatkan kebanggaan dan kepuasan dalam penyelesaian tugas bagi organisasi, sedangkan pemimpin dengan gaya motivasi-hubungan berusaha membangun hubungan interpersonal dan mengembangkan bantuan ekstra bagi perkembangan tim dalam organisasi. Tidak ada gaya kepemimpinan yang buruk maupun bagus. Setiap orang memiliki kecenderungan atau kesukaan pada gaya kepemimpinan. Pemimpin dengan gaya motivasi-tugas mencapai keberhasilan tertinggi bila kelompok tersebut dapat mencapai peforma yang baik dan sukses. Pemimpin dengan gaya motivasi hubungan mencapai keberhasilan tertinggi bila kepuasan pelanggan tertinggi dapat diwujudkan dan image/kesan yang bagus pada perusahaan dapat dibina.
4.3.2.  Kepemimpinan Model Hersey-Blanchard     
Model kepemimpinan yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard menekankan bahwa tingkat perkembangan bawahan atau anak buah memainkan peran terbesar dalam menentukan gaya kepemimpinan (sikap kepemimpinan) mana yang dirasa tepat. Teori mereka didasarkan pada jumlah arahan (pola tugas) dan dukungan sosio-emosional (pola hubungan) yang harus diberikan oleh pimpinan pada situasi tertentu dan tingkat kematangan anak buahnya.
        Pola tugas adalah ukuran sejauhmana pemimpin mampu menerbitkan tugas dan tanggungjawab pada individu maupun kelompok. Sikap ini meliputi penyampaian pada seseorang mengenai apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, bilamana mengerjakannya, dan siapa yang melaksanakannya. Dalam pola tugas, pimpinan melakukan komunikasi satu arah.
        Pola hubungan adalah ukuran sejauhmana pimpinan melakukan komunikasi satu arah atau multi arah. Hal ini meliputi kemampuan dan kemauan mendengarkan, manfasilitasi dan sikap dukungan. Dalam pola hubungan pimpinan terlibat dalam komunikasi dua arah dengan memberikan dukungan sosio-emosional.
        Kematangan adalah kemauan dan kemampuan pimpinan untuk mengemban tanggungjawab dalam mengarahkan sikapnya sendiri. Orang cenderung memiliki derajat kematangan yang berbeda, tergantung pada tugas khusus, fungsi khusus, atau tujuan yang berusaha bina oleh pimpinan.
Secara ringkas sikap pemimpinan terangkum dalam dua bagian :
Sikap Pemberian Pengarahan
Sikap Dukungan
·          Komunikasi satu arah
·          Peran anak buah yang dikomunikasikan dengan jelas
·          Supervisi melekat pada peforma
·          Komunikasi dua jalur
·          Mendengarkan, pemberian dukungan dan dorongan
·          Menfasilitasi interaksi, melibatkan anak buah dalam pengambilan keputusan

Bagi Blanchard variabel situasional kunci, bila menentukan gaya kepemimpinan yang cocok adalah tingkat kesiapan dan perkembangan pada bawahan. Dengan demikian empat gaya kepemimpinan dapat ditentukan yaitu:
        Pemberian arahan : Pimpinan memberikan instruksi yang jelas dan juga pengarahan khusus. Gaya ini sangat sesuai dengan tingkat kesiapan anak buah yang rendah
        Bimbingan : Pimpinan membina komunikasi dua arah dan membantu membangun rasa percaya diri dan motivasi dalam diri karyawan, walaupun dia masih memiliki tanggungjawab dan mengkontrol pengambilan keputusan. Gaya ini sangat sesuai dengan tingkat sedang kesiapan anak buah.
        Dukungan : Dengan gaya ini, pimpinan dan anak buah saling berbagi dalam pengambilan keputusan dan tidak lagi berharap atau membutuhkan hubungan yang bersifat direktif (memerintah). Gaya partisipatif sangat sesuai dengan tingkat sedang kesiapan anak buah.
        Penugasan : Gaya ini sesuai dengan pimpinan yang memiliki anak buah yang siap untuk melaksanakan tugas tertentu dan kompeten serta termotivasi untuk memikul tanggungjawab secara penuh. Gaya penugasan/pengutusan sangat sesuai untuk anak buah yang memiliki tingkat kesiapan tinggi.
Untuk menentukan diterapkannya gaya kepemimpinan yang sesuai untuk situasi tertentu, pimpinan pertama-tama harus menentukan tingkat kematangan anak buah sehubungan dengan tugas khusus yang akan diraih melalui kinerja anak buah. Saat tingkat kematangan anak buah meningkat, pimpinan harus segera mengurangi pola tugas dan meningkatkan pola hubungan hingga anak buah dapat mencapai tingkat kematangan sedang. Ketika anak buah mulai bergerak meningkat di atas tingkat kematangan rata-rata, pimpinan harus mengurangi tidak hanya pola tugas namun juga pola hubungan. Sekali tingkat kematangan dapat diidentifikasi, gaya kepemimpinan yang sesuai dapat ditentukan.
4.3.3.  Kepemimpinan oleh Tannenbaum & Schmidt
Ahli teori ketidakmenentuan Tannenbaum & Schmidt menyatakan bahwa sikap kepemimpinan bervariasi di sepanjang perjalanan bisnis dan bahwa ketika seseorang bergerak melewati tingkat ekstrim autokrasi, maka penekanan terhadap partisipasi bawahan dan keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan akan meningkat. Mereka juga menyatakan bahwa jenis kepemimpinan yang digambarkan melalui kondisi demokratis yang ekstrim akan jarang ditemui dalam organisasi formal.
Empat gaya kepemimpinan utama dapat digolongkan pada rangkaian perjalanan / proses bisnis :
·          Autokratik : Pimpinan mengambil keputusan dan mngumumkannya, berharap para bawahan melaksanakannya tanpa banyak bertanya (gaya penuturan)
·          Persuasive : Pada titik ini pimpinan juga mengambil keputusan bagi kelompoknya tanpa diskusi atau konsultasi dengan para bawahan namun yakin bahwa orang-orang bawahannyaakan termotifasi secara lebih baik jika mereka dipengaruhi/dibujuk bahwa keputusan tersebut merupakan keputusan terbaik. Pimpinan banyak melakukan penjelasan dan “menjajakan” (pandangannya) untuk mengatasi kemungkinan adanya resistensi terhadap apa yang dia ingin dikerjakan. Mereka juga mengeluarkan banyak tenaga untuk menciptakan rasa antusias bawahan terhadap tujuan yang telah ia tetapkan bagi kelompok tersebut (gaya penjualan)
·          Konsultativ : Dalam gaya ini pimpinan melakukan pembicaraan dengan anggota kelompok sebelum mengambil keputusan dan mempertimbangkan saran bawahan dan perasaan mereka ketika mencoba merangkai sebuah keputusan.Tentu saja dia tidak harus menerima saran dari bawahan namun tampaknya mereka merasa bahwa mereka mampu memberikan pengaruh. Dengan gaya kepemimpinan semacam ini, keputusan dan tanggungjawab penuh atas keputusan tersebut masih sepenuhnya ditangan pimpinan namun tingkat keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan jauh lebih besar debanding gaya penuturan dan gaya penjualan. (gaya konsultatif)   
·          Demokratis : Dalam gaya ini pimpinan dengan gaya tertentu memaparkan permasalahan di depan bawahannya dan meminta mereka melakukan diskusi. Peran pimpinan tampak lebih sebagai pimpinan konferensi, atau ketua konferensi dibandingkan sebagai pengambil keputusan. Dia akan mengijinkan dimunculkannya suatu keputusan dari hasil pembicaraan atau diskusi tersebut. (gaya penggabungan)
Apa yang membedakan pendekatan ini dibandingkan dengan diskusi mengenai gaya kepemimpinan sebelumnya adalah bahwa terdapat situasi dimana masing-masing gaya tersebut di atas tampaknya lebih tepat dibanding yang lainnya.
·          Penuturan : Dalam kondisi darurat, gaya penuturan mungkin paling cocok dan dapat dibenarkan oleh kelompok (sepanjang iklim organisasi pada umumnya mendukung dan matang)
·          Penjualan : Gaya penjualan cenderung cocok dengan situasi dimana kelompok pemimpin dan pemimpin perseorangan memiliki seluruh informasi sebagai dasar pengambilan keputusan dan yang pada saat bersamaan membutuhkan komitmen dan rasa antusias pada tingkat yang sangat tinggi dalam tiap-tiap anggota kelompok untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik.
·          Konsultatif : Gaya konsultatif tampaknya lebih cocok ketika tersedia cukup waktu untuk mencapai keputusan yang dipertimbangkan dan ketika informasi yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan tersebar dalam anggota kelompok.
·          Pengabungan : gaya ini sesuai untuk situasi yang kurang lebih sama dengan situasi untuk gaya konsultatif di atas dengan penecualian penting yaitu bahwa gaya ini paling cocok hanya dalam kondisi dimana tanggungjawab pengambilan keputusan dapat terjadi manakala anggota kelompok mau berbagi dengan pimpinannya atau di sisi lain pimpinan mau menerima tanggungjawab atas keputusan yang tidak dibuatnya secara personal.  

4.3.4.  Model Kepemimpinan yang Terpusat Pada Tindakan oleh Adair
Model yang merupakan hasil pemikiran John Adair ini dinyatakan bahwa pemimpin yang terpusat pada tindakan memerintahkan pekerjaan atau tugas untuk dilaksanakan melalui kerja tim dan hubungan dengan manager dan staff sejawat. Menurut penjelasan Adair pemimpin yang terpusat pada tindakan harus :
·          Mengarahkan pekerjaan yang akan dilaksanakan
·          Mendukung dan meninjau kembali personil individual yang melaksanakannya
·          Mengkoordinasi dan membina kerja kelompok sebagai satu keutuhan    



Model Kepemimpinan yang Terpusat Pada Tindakan (Adair, 1973)
  












Diagram tiga rodanya yang terkenal merupakan penyederhanaan dari interaksi manusia, namun merupakan sarana yang berguna untuk memikirkan apa saja yang terdapat dalam seorang pemimpin atau manager sehubungan dengan pekerjaan yang harus dia lakukan. Pemimpin atau manager yang efektif menjalankan fungsinya dan menunjukkan sikap yang digambarkan dalam diagram tiga roda tersebut. Elemen situasional dan ketidakmenentuan memerlukan respon yang berbeda oleh manager. Tantangan yang dihadapi oleh pemimpin adalah langkah-langkah untuk memanage semua sektor dalam diagram.

Tugas
Menentukan tugas
Membuat rencana
Mengalokasikan pekerjaan dan sumber daya
Mengkontrol kualitas dan rerata pekerjaan
Menge-cek peforma terhadap rencana
Mengadakan pembenaran/pembenahan rencana
Tim
Membina disiplin
Membangun semangat tim
Mendorong, memotivasi, membangun rasa untuk memiliki tujuan
Menunjuk kepala bagian. (pemimpin bagian)
Meyakinkan komunikasi dalam kelompok.
Mengembangkan keolompok
Individual
Perhatian terhadap masalah personal
Memberikan pujian pada masing-masing individu.
Memberi status
mengenali dan menggunakan kemampuan individual
mengembangkan masing-masing individu
    

4.4.  Pimpinan dan Anak Buah
Model-model yang telah dibahas di atas berpusat pada pemimpin sebagai sosok frontal yang lebih menonjol dan berbeda dibandingkan dengan lainnya dan memimpin anggota yang lain. Pada bagian ini akan dibahas pentingnya hubungan pemimpin dengan anak buahnya dan adanya saling ketergantungan peran diantara mereka.
4.4.1.  Gaya Kepemimpinan Pelayan
Pernyataan mengenai Kepemimpinan Pelayan menekankan tugas pemimpin untuk melayani anak buahnya – jadi, kepemimpinan terlahir dari sebuah keinginan untuk melayani dan bukan keinginan untuk memimpin.
Robert Greenleaf, pendiri Pusat Kepemimpinan Pelayan menyatakan :
“Pemimpin – pelayan adalah pelayan terlebih dahulu.....hal ini dimulai dengan perasaan alami dimana seseorang memiliki keinginan untuk melayani lebih dahulu. Kemudian pilihan yang dilakukan secara sadar tersebut membawa orang tersebut untuk memiliki aspirasi untuk memimpin. Orang tersebut jelas-jelas berbeda dari seseorang yang berangkat awal sebagai pemimpin, mungkin dikarenakan oleh kebutuhan untuk melegakan dorongan kekuasaan yang tidak semestinya atau untuk menguasai kepemilikan materiil. Oleh karena itu, pilihan untuk melayani datang kemudian – setelah kepemimpinan dapat dijalankan. Pemimpin-dulu dan pelayan-dulu merupakan dua macam gaya yang berbeda secara ekstrim. Diantaranya terdapat bayangan dan campuran yang merupakan bagian dari variasi ketidaktentuan hakekat manusia.

Perbedaan tersebut muncul dengan sendirinya dalam perhatian yang dilakukan oleh pemimpin dengan gaya pelayan-dulu untuk memastikan apakah kebutuhan yang memiliki prioritas tertinggi dari orang lain dapat dipenuhi. Uji terbaik dan sulit untuk dilaksanakan adalah: apakah orang yang dilayani dapat tubuh menjadi “orang” (lebih baik)?, apakah mereka, ketika sedang dilayani, menjadi lebih sehat, bijaksana, lebih bebas, lebih otonom (mandiri), lebih nampak pada diri mereka untuk juga menjadi pelayan? Dan apa dampak yang muncul pada masyarakat yang memiliki kekebalan ; apakah mereka dapat mengambil manfaat atau paling tidak apakah mereka tidak akan mengingkari kepemilikan (tidak jujur)?”   
Diambil dari Servant as Leader diterbitkan oleh Ropbert Greenleafe tahun 1970

Ciri-ciri Pemimpin pelayan adalah sebagai berikut:
Pemimpi-pelayan adalah filsafat praktis yang mendukung orang yang memilih untuk melayani terlebih dahulu, dan kemudian memimpin sebagai cara untuk mengembangkan pelayanan pada individu maupun institusi. Pemimpin-pelayan mendorong kolaborasi, kepercayaan, ramalan, mendengarkan dan penggunaan etis dari kekuasaan dan pengayaan (pemberian kekuasaan).”
diambil dari  Pusat Kepemimpinan Pelayan web site, April 2003

4.4.2.  Kepemimpinan Keikutsertaan
Katzenbach dan Smith penulis The Wisdom of Teams membicarakan keikutsertaan dari tindakan kepemimpinan. Mereka menyatakan bahwa sikap pemimpin yang penting adalah :
Lebih banyak tanya dari pada menjawab
Dengan mengajukan pertanyaan seperti “menurut Anda apa yang seharusnya kita kerjakan?” Anda mengambil satu langkah dibelakang orang lain. Apakah Anda benar-benar berada di belakang orang tersebut tergantung pada niat Anda untuk benar-benar mengikuti saran atau jawaban dari orang lain tersebut.
Memberikan kesempatan pihak lain untuk memimpin Anda
Hal ini berbeda dari pemikiran tradisional mengenai upaya mendapatkan kesempatan untuk orang lain. Kecuali bila kesempatan yang Anda berikan tersebut memberikan resiko yang besar bagi hasil peforma Anda, Anda sebenarnya tidak benar-benar memposisikan diri Anda sebagai anak buah.
Melakukan kerja yang sesungguhnya bagi pihak lain dibandingkan melakukan yang sebaliknya
Menyingsingkan lengan baju Anda dan memberikan sumbangan keringat untuk usaha dan hasil bagi pihak lain memberi Anda pandangan dan penghargaan dari pihak lain bahwa Anda merupakan tempat untuk bergantung bagi mereka, terlepas dari kedudukan dan pangkat yang Anda dan orang tersebut miliki. 




4.5.  Kepemimpinan Tersebar
Pentingnya hubungan sosial dalam kontrak kepemimpinan, kebutuhan penerimaan pimpinan oleh anak buahnya dan hubungan bahwa tidak ada seorangpun yang dapat menjadi pemimpin ideal dalam segala situasi telah mendorong timbulnya pemikiran baru mengenai aliran kepemimpinan. Pendekatan ini memakai model kepemimpinan yang kurang formal dimana peran pemimpin dipisahkan dari hirarki organisasi. Dinyatakan bahwa semua orang diseluruh tingkatan dalam organisasi dan dalam peran apapun hendaknya dapat mengeluarkan pengaruh kepemimpinan pada  rekan sejawatnya dan sehingga dapat memberikan pengaruh pada keseluruhan kepemimpinan dalam organisasi.
Heifetz (1994) membedakan antara latihan kepemimpinan dan latihan kekuasaan. - dengan demikian dia membedakan atau memisahkan kepemimpinan dari peran kekuasaan organisasi formal sementara itu Raelin (2003) berbicara mengani pengembangan sifat kepemimpinan organisasi melalui kepemimpinan kolektif, simapti, dan serempak.
Kunci dari pandangan ini adalah perbedaan antara istilah pemimpin dan kepemimpinan. Kepemimpinan berhubungan dengan proses penjelasan (pemberian pengertian) dan pengarahan dalam suatu kelompok dan pemimpin hanya dapat diidentifikasi sebagai berdasar pada hubungannya dengan pihak lain dalam kelompok sosial yang bertindak sebagai anak buah. Dengan cara ini, mungkin sekali untuk mengartikan pemimpin sebagai suatu pemunculan dan bukan penakdiran dan bahwa perannya hanya bisa dimengerti melalui pengamatan hubungannya dalam kelompok.


5.      Menuju Kerangka Kerja Alternatif pada Kepemimpinan

5.1. Tinjauan terhadap Kompetensi
Dari tinjauan teori kepemimpinan, kerangka kompetensi dan model terkini dalam penggunaannya di seluruh sektor swasta maupun pemerintah muncul sesuatu yang dinamakan kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan, dengan ini ditengarahi sebagai seperangkat nilai, kualitas dan tingkah laku yang ditunjukkan oleh pemimpin untuk mendorong tindakan pertisipasi, perkembangan dan komitmen para anak buahnya.
Pemimpin dianggap sebagai sumber jiwa dari kepemimpinan. Dia dipandang sebagai pendorong, katalis dan pengarah serta pemberi pandangan yang dilengkapi dengan faktor kemampuan penunjang (komunikasi, problem solving, people management, dan pengambilan keputusan, dll) yang dapat diterapkan diseluruh konteks dan situasi. Selanjutnya, untuk ketrampilan “lunak” pemimpin juga diharapkan untuk dapat menunjukkan proses informasi, project management, customer service dan delivery skills yang menyertai kemampuannya dalam menentukan pandangan dan kebijakan secara bisnis maupun politis. Mereka membangun rekanan, menjalankan pembicaraan menunjukkan semangat dan antusiasme yang besar, dan memastikan segala sesuatunya dikerjakan dengan baik. Selain itu, pemimpin juga harus menunjukkan inovasi, kreativitas, dan pemikiran diluar “kebiasaan”. Mereka adalah penguasaha yang siap menghadapi tantangan dan resiko.
Hal lain yang menarik untuk dicermati adalah penekanan pentingya nilai kejujuran, integritas, empati, kepercayaan, etik dan perbedaan penilaian. Pemimpin diharapkan menunjukkan perhatian yang tulus pada orang-orang yang didapatnya dari tingkat kesadaran yang terintinggi dan refleksi personal.
Hal berikut tampaknya merupakan pandangan atau sikap yang dapat memberikan pengaruh dari seorang pemimpin sebagai seseorang yang memiliki berbagai bakat dengan ketrampilan yang berbeda-beda, kualitas personal, dan kebijaksanaan sosial yang tinggi. Namun hal tersebut memiliki berbagai kesulitan. Hal ini nampaknya akan kembali pada pandangan mengenai teori watak hanya saja memiliki atribut yang lebih luas. Kedua, bila hal ini dijalankan dengan menggabungkan atribut yang ada diseluruh kerangka teori hasilnya tidak akan luas, hanya merupakan penguatan terhadap kualitas-kualitas yang ada. Ketiga, terdapat bukti dalam praktik kepemimpinan transformasional bahwa gaya kepemimpinan tersebut hanya merupakan hal yang lebih meningkatkan efektifitasan dari alternatif-alternatif yang telah diambil (maksudnya-bukan merupakan hal yang benar-benar baru) (Gronn, 1995)
Kualitas personal pemimpin diakui merupakan hal yang penting. Namun hal itu saja tidaklah cukup dalam usaha pelatihan dan pemunculan kepemimpinan. Sikap-sikap dimana kualitas-kualitas yang ada diaplikasikan dalam tindakan dan interaksi kelompok nampaknya merupakan kekhususan dalam faktor kultural dan sangat bergantung pada keseluruhan faktor-faktor utama seperti hakekat (kondisi dasar) pemimpin, anak buah, tugas, struktur organisasi, budaya perusahaan dan nasional, dll.

5.2. Pengalaman dengan menggunakan Kerangka kompetensi
Fakta yang sesungguhnya dimana organisasi dengan usahanya untuk mengembangkan kepemimpinannya sendiri menunjukkan bahwa tidak ada satu ukuran atau landasan teori tertentu yang dianggap mencukupi dalam meliputi semua kebutuhan usaha tersebut. Mungkin dalam hal ini tidak ditemukan kerangka yang mencukupi yang penting namun lebih tertumpu pada proses perkembangannya itu sendiri.
Identifikasi mengenai apa yang diperlukan oleh pemimpin dan sikap dimana hal tersebut dapat mengintegrasikan aktivitas-aktivitas lain merupakan perjalanan penemuan penting dalam organisasi dan merupakan kunci utama yang harus dimaninkan untuk kepemilikan perusahaan. Untuk dapat mencapai prestasi ini diperlukan waktu, refleksi dan diskusi.
Dalam organisasi yang telah diamati, menunjukkan bahwa kerangka kerja kompetensi kepemimpinan merupakan elemen integral proses perkembangan kepemimpinan.  Untuk itu muncullah tantangan baru: seberapa lamakah waktu yang digunakan untuk menentukan kerangka kerja tersebut? Seperti halnya proses peningkatan yang berkesinambungan, pengembangan dan identifikasi bakat kepemimpinan harus tetap dinamis dan berlangsung. Perlu melakukan dorongan untuk menciptakan kreatifitas dan diversifikasi sepanjang waktu.


5.3. Perkembangan kepemimpinan berbasis bukti

5.4. Perkembangan kepemimpinan kolektif dan bentukan
Temuan dalam studi kami tidak jauh berbeda dengan tinjauan terbaru yang lain mengenai kepemimpinan dan perkembangan kepemimpinan bagi Pusat Penelitian Ketrampilan dan Pembelajaran (Rodger et. al., 2003) Penulis mengembangkan model yang berguna bagi kepemimpinan dan perkembangan kepemimpinan melalui dua dimensi :


Perscribed
 




4
 


1
 
           


Individual
 

Collective
 

3
 

3
 

Emergent
 








Model tersebut mengungkapkan bahwa inisiatif perkembangan kepemimpinan berbeda pada sisi apakah mereka menfokuskan pada  proses individual atau kolektif dan model dan pendekatan deskriptif maupun emergen. Diusulkan bahwa mayoritas inisiatif kepemimpinan terletak pada Bagian 1 (80%) dengan bagian 2 (15%) sedangkan sisanya masing-masing 5%

5.5. Sebuah alternatif terhadap kerangka kepemimpinan dan managemen
Dari apa yang tealh dilakuakn dalam penelitan tampaknya akhir-akhir ini kami mendengar adanya perbedaan pendapat. Seperti yang telah disepakati bahwa kualitas, kompetensi, standar dan lain – lain harus dicari dalam diri pemimpin namun hal tersebut ternyata akhir-akhir ini menimbulkan perdebatan bahwa hal tersebut hanya menimbulkan dampak yang begitu kacil (kecuali pada organisasi tertentu). Lalu, apa yang harus dilakukan untuk memastikan Standard Jabatan Nasional dalam Managemen dan Kepemimpinan agar lebih sukses?
Mungkin sudah saatnya untuk mencari alternatif dalam memandang standar kepemimpinan dan managemen:
         Haruskah kita menyodorkan bentuk-bentuk perilaku atik dan sosial yang dapat diterima? -semacam perjanjian yang harus dipenuhi dan ditandatangani oleh pemimpin?
         Haruskan kita memberikan pola pikir yang harus dikuasai pimpinan daripada meninjau sikap yang mereka tunjukkan?
         Haruskah kita mempertanyakan gaya kepemimpinan, sikap dan metode untuk mengungkapkan kelemahan mereka ?
         Haruskah kita menfokuskan pada perkembangan kepemimpinan untuk mengeksplorasi apa yang dapat dan tidak dapat meningkatkan peforma organisasi dari pada hanya memberikan deskripsi akhir mengenai kualitas-kualitas yang terdapat dalam kepemimpinan. 

Share this article :

0 komentar:

Poskan Komentar